Liderazgo y gobierno de las organizaciones- Temas 8 y 9

Los grupos de interés o stakeholders pueden considerarse recursos o activos potenciales.

Cuando los grupos de interés son vistos como recursos o costes potenciales, ambos puntos de

vista pueden ser instrumentales. Los grupos de interés se ven tanto como una forma de ganar

ventajas competitivas o como un grupo al que persuadir o silenciar para que la organización

pueda seguir con sus negocios.

La definición clásica de grupos de interés engloba a aquellas personas o grupos que pueden

afectar o ser afectados por la organización.

James Grunig afirma que los grupos de interés tienden a participar más activamente cuando se

cumplen tres condiciones:

- Reconocen que existe un problema

- No hay limitaciones reales para su participación

- Les afecta por su implicación emocional o personal

Una relación transaccional implica que una organización tiene algo que una persona o grupo

apoya, desea o necesita y que está dispuesto a intercambiar algo por conseguirlo, sea dinero,

tiempo, impuestos o talento.

La mayoría de las personas no se consideran el “recurso” de ninguna organización e interactúan

con ella por motivos concretos, que pueden ser puramente transaccionales o porque satisface

una serie de necesidades y deseos. Las diferentes organizaciones con las que interactúan las

personas pueden hacerlo para satisfacer todas las necesidades de la pirámide de Maslow. Los

motivos por los que interactúan con una organización pueden ser variados y profundamente

complejos.

El interés de los stakeholders pueden ser de dos formas: distante y leve o establecer un vínculo

sólido entre la organización y la identidad propia de la persona.

La comunicación abarca la gestión de medios, la comunicación corporativa, los asuntos públicos,

las relaciones con la comunidad y los inversores, entre otras. El aspecto clave de la comunicación

es que es neutra, no adopta ninguna disciplina de negocio especializada.

El trabajo del responsable de comunicación es ver la organización como un todo, como un nexo

de conexiones que conforman la red y cómo la perciben los grupos de interés. El responsable de

comunicación, aparte del primer ejecutivo o director general, es el único capaz de tener una

visión holística, una razón de porque tienen una relación tan estrecha con los ejecutivos.

La comunicación tiene varias dimensiones: Facilitadora (existe para facilitar que la organización alcance sus metas) y constituyente (facilita lo que ya está ahí o existe).

En la práctica, los líderes determinan la estrategia que ayudará a la organización alcanzar sus

objetivos. Elaborar la estrategia en sí es un acto comunicativo.

El proceso de toma de decisiones involucra a multitud de personas, como los directivos y

expertos tanto externos como internos y empleados. Las decisiones se toman a través de la

comunicación; su contenido y el proceso que se sigue hasta la decisión final, así como las

opciones que se aprueban y las que se rechazan, determinan la naturaleza de la organización y

constituyen lo que la organización es.

Una importante tarea que tendrán que llevar a cabo los directivos es determinar cómo van a

constituirse sus organizaciones: determinar cuál será su ADN y qué va a representar.

Desde el prisma de la comunicación, la forma en la que la organización interactúa con sus grupos

de interés es la narrativa de la organización. La narrativa está formada por las conversaciones y

acción que involucran y con las que se involucran los grupos de interés.

La comunicación con los grupos de interés debe ser sencilla.

Las conversaciones ricas y complejas ayudan a construir relaciones gratificantes y duraderas con

los grupos de interés, y son estas relaciones duraderas las que establecen la base de una

sostenibilidad a largo plazo.

La sociedad está obsesionada con la noción del liderazgo. El liderazgo se asocia con una serie de características y cualidades: humildad, mano dura, elegancia, deber, iconoclasia, divertido e

integridad.

Según Northouse el liderazgo es un proceso a través del cual un individuo influye a un grupo de

individuos para alcanzar un objetivo común. Los que se comprometen con este proceso son los

líderes y los seguidores.

Para Northouse el liderazgo se trata más bien de un fenómeno interactivo que ocurre entre las personas, como una transacción entre el líder y sus seguidores.

Los líderes son simplemente personas con seguidores, y un organigrama formal de una organización no siempre corresponde con ello. La influencia es la divisa principal de los líderes.

El liderazgo involucra a más de una persona, es decir, involucra a un grupo.

El fin del liderazgo es unir a las personas en torno a una meta común, esto pone de manifiesto la necesidad que tienen los líderes de trabajar con sus seguidores para alcanzar los objetivos acordados. Lo que conlleva persuasión, cooperación y negociación.

El área de comunicación apoya y trabaja juntamente con el equipo directivo. Para cultivar la relación con quien ha de ser considerado como su stakeholder interno más importante, y hacer que esta relación sea sólida y productiva, es crucial entender el entorno en el que opera el CEO.

Los CEO son los responsables de los resultados y el desempleo, el CEO toma decisiones finales y también las más difíciles.

Un buen gobierno corporativo no está solo formado ni se rige exclusivamente por normas y regulaciones. Las organizaciones se deben comportar de acuerdo con unos valores que los grupos de interés consideren justos y apropiados.

Para el CEO el gobierno corporativo implica garantizar la toma de decisiones en toda la organización esté alineada con el conjunto de valores asumidos por la organización y negociados con los grupos de interés, así como con las normas legales y reglamentarias.

En la actualidad los grupos de interés juzgan es la capacidad de la organización para proteger y mejorar los activos y recursos intangibles y generar rendimientos no financieros.

La función del CEO requiere información imparcial y creíble; necesitan escuchar las verdades incómodas, conocer puntos de vistas diferentes y obtener evaluaciones objetivas.

El alcance operacional de un director ejecutivo es mucho más amplio y se le exige niveles más altos de responsabilidad y exposición personal.

La contribución de la comunicación en cuatro niveles estratégicos:

- Nivel social: una organización busca obtener legitimidad a través del apoyo general de la sociedad en su conjunto.

- Nivel corporativo: las organizaciones se centran en los objetivos financieros y de su objetivo de negocio. Este es el nivel en el que se asignas los recursos de la organización y se determina el alcance y la naturalidad de la entidad para que pueda cumplir su misión.

- Nivel de la cadena de valor: la atención de las organizaciones se centra en los grupos de interés directamente involucrados en y con la organización.

- Nivel funcional: es el rol de la comunicación hacer de enlace con el resto de áreas especializadas dentro de la organización para determinar cómo el departamento al que se ha denominado comunicación puede contribuir, con sus habilidades específicas comunicativos, al propósito corporativo y a los objetivos estratégicos en un nivel operativo.

Dos modelos de planificación específicos teniendo en cuenta el contexto en el que se lleva a cabo el proceso de planificación estratégica y los diferentes niveles dentro de la organización que intervienen en este proceso. Aspectos más problemáticos en la consolidación de esta función: el establecimiento de objetivos eficaces y la evaluación.

La función del responsable de comunicación es identificar dónde se debe mejorar la realidad para reflejar las aspiraciones y los valores que se proclaman. Es imposible e inapropiado que los responsables de comunicación ejerzan como los únicos guardianes de comunicación. Es fundamental que se desarrolle la competencia comunicativa a lo largo y ancho de la comunicación.

La excelencia en la planificación, gestión y evaluación de la comunicación y otros intangibles es importante por dos razones principales. La primera: en el rol técnico, se demuestra que la competencia técnica no solo supone tener una posición desde la cual asumir funciones estratégicas, sino que inspira confianza a los directivos. La segunda: emplear técnicas empresariales ya establecidas, los coloca como parte del grupo de profesionales adscritos al negocio, familiarizados con los procesos de la organización.

Dominar la planificación estratégica es una habilidad esencial del responsable de la gestión de comunicación y los intangibles y es una palanca de vital importancia para que dicha función gane credibilidad interna.

El catalizador hace que las cosas funcionen. Los líderes hacen que las cosas funcionen en sus áreas de responsabilidad, pero como catalizador, el directivo de comunicación también hace que las cosas funcionen para apoyar y defender valores y relaciones que son cruciales para el éxito de la organización.

El catalizador actúa como el guardián general y cuidador para toda la organización. Este rol puede otorgar poder e influencia interna a este tipo de profesionales y aprovecharse para reforzar la autoridad del liderazgo personal más allá de la competencia técnica.

Este rol se desarrollar en gran medida en el nivel de cadena de valor con grupos de interés cercanos que interactúan con la organización frecuentemente.

El técnico es el encargado de redactar bien, saber investigar, generar y crear contenidos, poder llevar a cabo una buena presentación y negociar con otros.

La lógica de una organización comunicativa es que la comunicación debe ser parte constitutiva de toda entidad. Esto requiere que el directivo de comunicación asuma el rol de educador y embajador interno y que establezca y desarrolle la capacidad comunicativa de toda la organización.

Una buena práctica de consultoría ayuda a cerrar la brecha que existe entre saber cuál debe ser el rol estratégico del responsable de comunicación y cumplirlo realmente.

El foco que pone el consultor y asesor estratégico en capacitar a otros completa la función de educador y embajador interno.